Quando a solução chega antes da escuta

Colher de Sal #4

por Beth Castilho Antes de resolver um problema complexo, é preciso ter certeza de que estamos olhando para o problema certo.

Em projetos de consultoria, existe uma pressão quase automática por respostas. O cliente chega com uma demanda, a equipe organiza o escopo, define entregas, estabelece um cronograma e começa a construir a solução.

Essa velocidade pode parecer eficiência.

Mas, ao longo de mais de 20 anos trabalhando com pesquisa, escuta e moderação de grupos, aprendi que uma das maiores fontes de retrabalho em projetos começa justamente aí: quando a solução avança antes da compreensão do problema.

Escutar não é simplesmente registrar o que o cliente está dizendo.

Uma escuta realmente útil melhora a compreensão das necessidades e expectativas de quem contratou o trabalho, mas também cria espaço para ouvir as pessoas que vivem aquele desafio de outros lugares dentro da organização.

Quando existe conexão, confiança e interesse genuíno, aparecem informações que dificilmente surgiriam em uma conversa protocolar. E, com elas, questões que muitas vezes não estavam previstas no briefing inicial.

A demanda inicial pode não contar a história inteira

Um dos problemas mais frequentes acontece quando a responsabilidade de encontrar uma solução está concentrada em uma área ou em uma liderança e o restante da organização participa apenas depois que o caminho já foi escolhido.

As pessoas são ouvidas, mas dentro de uma pergunta previamente definida.

Nesse tipo de processo, alguns sinais começam a aparecer: pouca clareza sobre os objetivos, dificuldade de engajamento, desalinhamento entre aquilo que a liderança considera prioridade e o que os times percebem no cotidiano.

Depois vêm as horas perdidas, o retrabalho e a frustração de chegar a conclusões que, para algumas pessoas, já eram evidentes desde o início.

Já vivi um projeto que tornou isso muito claro.

Trabalhávamos com uma empresa de logística. A demanda parecia bastante objetiva: mapear personas e jornadas de clientes para melhorar a qualidade da prestação de serviço.

Poderíamos ter seguido exatamente o escopo contratado.

Ouviríamos os públicos, desenharíamos as jornadas, organizaríamos os achados e apresentaríamos uma entrega.

Só que a escuta revelou outra situação.

Havia problemas básicos na relação com os clientes que vinham se arrastando havia anos. Questões daquele “feijão com arroz bem feito” que deveriam estar resolvidas, mas continuavam gerando desgaste, prejuízo e frustração.

Chegamos então a uma dificuldade bastante concreta: como conversar com um cliente sobre sua jornada se ele ainda está tentando resolver problemas básicos da relação com a empresa?

A pergunta inicial continuava válida.

Mas já não era suficiente.

O que fazer quando a escuta muda o projeto

Diante do que encontramos, apresentamos uma alternativa.

Em vez de avançar automaticamente pelo plano original, propusemos que a empresa considerasse enfrentar primeiro alguns dos problemas revelados durante a escuta.

A decisão final, claro, continuava sendo do cliente.

A empresa optou por seguir com o plano inicialmente previsto, mas agora com outra consciência sobre a situação. As pessoas passaram a participar mais ativamente da construção das etapas da jornada e os encontros também deram origem a uma matriz de priorização para os problemas que precisavam ser enfrentados.

Esse ponto é importante.

Escuta ativa não significa que a consultoria vai substituir a decisão do cliente ou mudar o escopo sempre que descobrir uma nova questão.

Significa tornar visível aquilo que precisa fazer parte da decisão.

Nesse projeto, chamamos esses achados de Brutal Facts.

E existe algo bastante saudável nisso.

Alguns projetos precisam de alguém disposto a colocar fatos desconfortáveis na mesa antes de continuar.

Porque existe também um tipo de entrega que, tecnicamente, pode estar correta e ainda assim ser pouco útil.

A consultoria cumpre o escopo, monta uma apresentação enorme, faz a reunião final, recebe o “check” de concluído e vai embora.

Na semana seguinte, ninguém sabe exatamente o que fazer com aquele PowerPoint.

Esse tipo de trabalho nunca fez muito sentido para mim.

Se tivéssemos ignorado aquilo que apareceu durante a escuta, provavelmente teríamos entregue exatamente o que havia sido contratado. Mas teríamos deixado de mostrar uma parte importante da realidade que encontramos.

Quando os fatos foram apresentados com clareza e a própria organização pôde escolher como seguir, vimos diferentes pessoas se mobilizarem na construção das soluções.

A qualidade da entrega mudou porque a compreensão do problema também havia mudado.

Escutar também exige técnica

Existe uma dimensão da escuta que costuma ser tratada como algo intuitivo.

Não é.

Fazer boas perguntas importa, mas está longe de ser suficiente.

É preciso pensar quem deve ser ouvido, em que momento, de que forma e em quais condições aquela conversa acontece.

Uma liderança pode enxergar o problema a partir da estratégia.

Um time operacional pode enxergá-lo a partir dos obstáculos cotidianos.

Um cliente pode estar sentindo consequências que nenhuma das duas partes consegue perceber de dentro da empresa.

Todas essas leituras podem ser verdadeiras ao mesmo tempo.

O trabalho de escuta ajuda a aproximá-las.

Ao longo dos anos, percebi também que a qualidade da informação que recebemos está diretamente ligada à qualidade da conexão que conseguimos construir.

Quando alguém percebe interesse verdadeiro, tende a compartilhar aquilo que considera importante, inclusive informações que provavelmente não apareceriam em um formulário ou roteiro rígido de entrevista.

É aí que perguntas previstas começam a abrir espaço para perguntas melhores.

Por isso, escuta ativa não deveria ser vista como uma etapa preliminar, quase burocrática, antes de começar o trabalho.

Ela já é parte central do trabalho.

Uma escuta bem construída amplia o repertório disponível, coloca novas perspectivas na mesa e cria condições para que pessoas de áreas e níveis diferentes participem da compreensão de um desafio.

Em alguns projetos, isso confirma a direção inicial.

Em outros, revela que a pergunta precisa mudar.

E talvez esse seja o ponto mais difícil para quem lidera: aceitar que compreender melhor um problema pode significar rever aquilo que imaginávamos precisar resolver.

Não há prejuízo nisso.

O prejuízo está em construir uma solução sofisticada para um problema que nunca foi compreendido de verdade.